大家好。非常高兴能够借助第十九届中国人力资源管理新年报告会的平台，跟大家分享我最近一直关注的一个研究方向：团队协作的相关问题。今天主要探讨三个方面的内容：
一、关于团队协作的相关概念，以及团队协作的意义和价值体现；
二、协作行为的有哪些动机。基于动机的不同来源，我们可以有针对性地设计激励措施。
三、团队协作过程中可能出现的一些障碍，以及为了克服这些障碍，可以采取哪些方法和手段。
团队协作的概念及意义
一、什么是团队协作？
在个体层面，与团队协作最相关的概念是“利他行为”，它是团队合作和协作涌现的基础。利他行为具体表现为助人行为，是以帮助他人为目的的，并且不期待通过帮助他人获得精神的或物质的奖励，也就是我们经常讲的助人为乐的精神。此外，利他行为还有一个特点，即，它是一种自愿的行为，并不是出于某种力量的强迫。所以，如果团队中所有的成员都具有利他属性，都能够展现出利他行为，就可以营造出一个高水平的团队协作氛围。利他行为本质上与人的社会属性是相关联的，因为人本质上属于群居性的物种，有着广泛的社会联系和人际联系。我们希望自己的行为，不仅能对自己有利，同时也能对社会，对我们身边的同伴有益。因为“对大家有益”，所以才去付诸实践——这就是利他行为的社会属性。
那么，为什么在现实生活中，很多情况下，人是自利的，而不是利他的呢？这是因为,利他行为需要特定的社会情境去唤起，或者说利他行为需要必要的社会线索去激发。社会心理学家曾做过一个实验，他们将被试分为两组，分别是实验组和控制组。然后，让实验组去观看一场以“献爱心、助人为乐”为主题的电影，但控制组并没有看。实验结束后，他们安排控制组和实验组的被试同时去做捐赠，并观察他们的捐赠意愿，结果发现，观看了爱心电影的一组，被试们的捐赠意愿明显提升了。也就是说，他们的社会属性被“爱心电影”这一社会情境调动了起来。
在团队层面，也有与团队协作相似的概念，有的时候我们甚至把他们的混为一谈，这就是团队合作，英文叫做collaboration。团队合作是团队层面的行为，强调为达成团队共同的目标而采取的一种联合行动。它的特点是合作双方的专长通常是相似的，从事的工作内容也大致相同。对其有效性评估的标准在于大家的共同目标是否完成。
与团队合作只有一字之差，团队协作的英文表述为coordination。尽管也是一种团队行为，但团队协作强调在任务实施的过程中，成员和成员之间的相互协调与配合。通常，在协作过程中，成员的专长并不一致，而是互补的。他们的工作内容也并不完全相同，甚至可能是完全不同的。在这种情况下，大家团结在一起，各自奉献自己的专长，共同完成一个复杂任务的过程，就是我们所说的团队协作。评估团队协作也有一系列标准，比如协作效率、协作工作完成的质量，以及协作过程中的主动性等。
在团队协作过程中，成员们会表现出一系列典型的协作行为。最近，我为一家金融科技类企业做“人员通用胜任力模型构建”项目，在构建胜任力模型的过程中也充分体现出协作在其中的重要性。这家金融科技企业的主要业务是关于消费金融贷款产品的设计与销售。在设计产品的过程中，既需要金融部门，即风险管理部门出具一些测算工具及潜在客户的筛选标准，也需要科技部门，就是与互联网相关的技术人员能够利用网络技术实现潜在客户数据的高效筛选。显然，这一系列工作会涉及到非常多的团队协作，不仅包含团队内部成员之间的协作，也包括了很频繁的跨部门协作。通过对这家企业的中层管理者和高层管理者的访谈，我们发现团队中的协作行为包含以下三个典型的子维度：
第一个子维度是交付保证，也就是在协同工作的时候，能否按照工作计划准时并保质保量地交付自己承担的任务，不因自己出现的问题影响整个项目的进度和质量。
第二个子维度是开放性沟通，即能否在清晰表达自身想法的基础上，具备换位思考的能力，能否尊重协作伙伴的利益，求得双方利益的最大化。
第三个子维度为助人行为，该行为与前面讲到的利他行为比较相似，它是指，是否愿意主动与他人合作交流、共享知识，并帮助其他成员解决一些问题。
除了对协作行为进行三个子维度的细化，我们还将行为的等级也做了“优秀”“一般”和“较差”的区分。其中，优秀等级往往是那些能够准时、保质保量交付任务，而且能够充分进行换位思考的员工。他们在合作和协作的过程中，几乎不会与协作伙伴发生摩擦。即便发生，他们也会积极主动地想办法解决。在他力所能及的时候，也会积极主动地为其他成员提供帮助。
一般的情况是，员工往往能够做到基本及时交付任务，也就是说，他通常不会逾期。尽管所交付的内容可能会存在一些瑕疵，但是还不至于影响整个项目的进展。这类人通常也具有一定的换位思考能力，可以解决部分合作中的冲突。但在遇到棘手问题的时候，可能需要更上一级领导的帮助与协调。这类员工在他人寻求帮助的时候，通常也乐于相助。虽然他不能主动发现同伴们在工作中需要什么样的支持，但是当别人提出请求的时候，也能适当施以援手。
还有少部分是表现较差的员工，他们不但不能保证及时和有质量地交付成果，而且可能影响整个项目的进度。在与其他部门的合作当中，表现出非常强烈的本位主义，经常与协作伙伴发生冲突。也就是说，在遇到问题的时候，他不会考虑解决办法，而是首先想到如何“甩锅”。在同事遇到困难的时候，他们通常选择事不关己，高高挂起的态度，袖手旁观的情况比较多。
这是我们通过一些访谈发现的团队当中典型的一些协作行为和对这一系列行为的分析。后来，团队协作的维度也成为这家公司衡量员工胜任力的重要指标。
二、团队协作的价值
那么，团队协作对于组织或者团队而言，其价值和意义体现在哪里呢？我想从它的必要性和重要性两个方面做一个总结：
1.必要性角度
首先，技术的发展使得专业化的分工变得日益精细起来，每一个岗位工作的颗粒度在明显增加，每个个体从事工作任务的专业性也变得越来越强了。在这种情况下，为了完成一项复杂任务，仅靠一个人就变得不够现实，需要凝聚多方人才的力量，才能完成一些重大的创新或课题。也就是说，随着专业化分工的提升，对协作的要求也会越来越多。
第二，从组织结构的角度出发。组织的去中心化趋势和扁平化趋势，使得团队成为完成任务目标的主要单元。过去的组织叫科层制组织或者官僚制组织，它的一个突出的特点即部门化，每一个部门都有自己的专业任务，比如说，生产部负责生产、加工、制造，研发部负责设计、出图，销售部负责销售，人力资源部和财务部作为职能部门，负责提供专业的职能服务等等。企业每完成一项任务，实际上都是各个部门分别做好各自专业的任务，并通过流程把这些任务串联起来，共同完成组织任务的过程。现在，由于市场环境的动态性日益加强，为了提升适应性，组织会将其结构进一步精简，决策权进一步下沉，即所谓“让听得到炮声的人去指挥战斗”。这种情况下，团队就成了一个直接承担工作任务的单元。也就是说，在一个团队内，大家不再是专业的人才做专业的事情，而是由一群跨专业的人才共同组成了一个跨职能团队。在这个团队中，既有技术方面的专家，又有生产方面的专家，可能还有营销方面的人才，他们需要通力配合才能完成任务。由此可以看出，现代组织的结构扁平化和去中心化对团队协作的要求越来越高了。
第三，通讯技术的发展、科技的发展，也为团队协作提供了多种可能性。比如现在在线的沟通平台，使得虚拟团队的形式得以出现，尤其是在疫情期间，很多员工无法到现场办公，不能进行面对面的交流，只能依靠互联网提供的平台进行线上沟通，因此，全新的协作方式就诞生了。当然，人工智能的发展也使很多过去必须由人来进行的操作被机器所取代。这就涉及到一种新的协作类型：人机协作。这是人与人工智能设备之间的协作，也是在彼此的支撑之下完成复杂工作的一种全新的团队协作形式，值得我们做进一步的研究。
2.重要性角度
首先，高水平的团队协作有利于帮助我们降低管理成本，提升企业的灵活性和适应性，就像我们刚才所说，让听得见炮声的人去指挥战斗。很多时候，当人们面临复杂的、动态的市场变化时，完全由组织的理性系统作出决策，或者依靠完美的组织设计去应对外界的变化并不足够，必要的时候，我们确确实实需要依赖一线人员，让他们能够随机应变地处理一些问题。因此，如果一线团队都能具备高水平的协作能力，就可以成功地避免组织僵化，其灵活性和适应性也会得到提升，同时，高额的管理成本也会趋于降低。
第二，在团队协作的过程中，各成员所拥有的专业知识、背景都不尽相同。通过团队的协作，可以充分利用各类人才的专长，让这些异质性的知识能够被重新整合到一起——这恰恰是孕育创新的温床。日本著名管理学家野中郁次郎在其著作《创造知识的企业》中提出，日本企业的持续创新，依靠的是一种纺锤型的组织结构。在这种组织中，中层管理人员的数量是相对冗余的，但从某种意义上来说，他们并不完全是企业的成本。因为他们来自不同的技术口、业务口，又经常在一起交流心得、彼此分享知识，能够把自己的专业和别人的专业相融合。这一过程孕育了大量创造新知识的机会。所以，不同专业背景的人在一起协作，确实有利于组织发掘新的想法和机会。
第三，有效的团队协作也能够促进和积累和谐融洽的员工关系。它既有利于员工和组织关系的融洽，也有利于员工之间人际关系的融洽。试想一下，有谁不愿意在一个高效协作并且志同道合的团队当中工作呢？在一个高效的协作体系下，顺利达到自己的职业目标，这可能是很多人才梦寐以求的一种理想状态。事实上，高水平的协作必然带来高的凝聚力水平，也必然会帮助企业保留非常多的关键人才。我们说，优秀的人才也离不开团队的支撑。很多优秀的核心员工之所以不离职，可能并不是单纯的因为待遇，而是因为他在已有的平台体系之下，能够完美地发挥自己的价值。所以，建立一个高水平的协作体系，对于保留人才也是有重要帮助的。
如何激励协作？
鉴于团队协作如此重要，下一步需要探讨的就是，如何激励协作行为？如何确定激励措施？要想回答这个问题，必须首先明确，员工协作行为的动机来源是什么。
一、协作行为的动机来源
总体而言，协作行为的根本动力来源是亲社会动机，即人的协作行为与他的社会属性紧密相关，其行为的目的主要在于符合社会的期待，且能够使他人、群体和社会从自己的行为中受益。也就是说，人们做一件事情并不完全在为自己着想。我们原来讲的内在动机和外在动机，更多的是行为主体从自身利益出发的考虑，而亲社会动机更多顾及的是他人，顾及的是所属的群体和周遭的社会。当然，如果仔细研读这一概念，或者做一些文献的检索，你会发现，亲社会动机有四种不同的表现形式：
1.利他主义导向的亲社会动机。
这是一种纯粹的助人为乐精神，它是指人的行为所追求的终极目的是对他人有所帮助，对周遭的社会环境有所增益，而不是希望通过做这件事来获得个人的利益。这是一种单纯的以利他主义为核心的亲社会动机。
2.利已主义导向的亲社会动机。
并不是所有的亲社会动机都是利他的，还有一种亲社会行为是出于利己的目的。也就是说，我在帮助他人的时候，其实是为了更好地帮助自己。比如，我今天为他人主动提供了帮助或支持，未来，当我需要的时候，对方也会反过来帮助我。这是一种典型的社会交换思想。另一方面，出于大家都是“一条绳上的蚂蚱”的思维，或者说当大家形成了某种利益共同体时，帮助他人，其实也就是在帮助自己。经济学当中的群体博弈思想也可以说明这种情形的存在。比如，同属一个监狱的囚犯必须通过相互合作才能实现整个囚徒团队的最大收益。如果每个人都只顾自己的利益并出卖自己的同伴，最后的结果是，谁都逃避不了惩罚。以上就是以利己主义导向为核心的亲社会动机。
3.集体主义导向的亲社会动机。
源于集体主义的亲社会动机是指，我之所以要帮助组织或者团队中的某个成员，是因为我对组织或团队具有高度的认同感，我希望所在组织或团队能够取得较好的业绩，因此当其内部成员需要时，我会主动支援扶助。
4.规范主义导向的亲社会动机。
所谓规范主义，就是指在你的组织或者团队中，大家共同营造出互帮互助的文化氛围。如果身在其中，不愿帮助别人，而是只顾自己，你就会成为不符合团队规范和不符合组织价值观的“异类”，你将会被排挤，甚至会被淘汰出局。这时，为了能够融入团队或组织，其成员不得不采取帮助别人的行为，以适应规范。
以上就是亲社会动机可能的四个来源，它说明，亲社会动机不完全是单纯的利他动机，还存在不同的表现形式。
二、针对性的激励建议
针对亲社会动机的四种来源，我们可以逐一进行激励措施方面的设计。
1.针对利他主义导向的亲社会动机——建立协作反馈制度。
这里，我给出的激励建议是建立一种协作反馈制度。所谓协作反馈制度，就是团队内部允许成员定期就彼此之间互帮互助的协作情况进行口头或书面的反馈。比如，我们可以给团队成员一张表格，让他评价在一定时期内，比如一个月或者三个月内，他的某位同事对其提供帮助的及时性、主动性，及其质量进行评分。最终，我们可以把所有人的评分汇总起来，从而得到每一位员工在协作过程中的表现。然后，当我们把这个信息反馈给被评价人，即团队当中对他人实施帮助的人，就会建立起协作者和他的协作受益对象之间的人际联系。建立这种受益者联系机制能够激发出一定的亲社会动机。
为了验证这样的假想，我们的研究团队也做了一些初步的调研工作。比如，我们在一家医疗美容连锁机构做了一项准实验研究，把它的门店随机分成三组，一组是控制组，对其不做任何干预。一组是协作信息反馈组，另一组在协作信息反馈的基础上，增设了协作目标的设定，也就是在利他主义的基础上又增加了一定利己主义的激励（需要说明的是，所谓的目标设定，就是被试在达到某一个目标之后，我们可能给予他以相应的奖励，去增强他的亲社会动机）。比较这三组在实验前后亲社会动机评估的差异，你会发现，控制组被试基本没有发生变化，而另外两组在实验之后，其亲社会动机都有着显著的提升，这就在一定程度上支持了我们之前的假说。
当然，有的人可能会说，这是基于中国企业的调研，受到我们独有的文化情境的影响。比如，我们有高权力距离以及集体主义等文化，它们可能会影响实验的结果。因此，我们又在美国的一个数据搜索平台上做了类似的情境实验。按照在上一家公司的做法，我们在这家美国的平台上随机设计了三组情境，并分别让被试在带入情境之后回答问题，并报告自己的亲社会动机。结果发现，没有拿到任何协作反馈的人，其亲社会动机显著低于拿到协作反馈的两组。这就进一步证明了，我们的协作反馈制度确实能够在一定程度上激励员工的亲社会动机，进而提升他们协作的主动性和协作质量。相关的研究结论具有跨文化的普适性。
2.针对利己主义导向的亲社会动机——实施集体绩效薪酬制度。
实施集体绩效薪酬制度，能够使大家成为利益共同体。在这样的绩效薪酬制度下，对同伴的帮助行为越多，其相互竞争的行为就会变得更少。为验证这种激励措施是否有效，我们同样做了一项调查研究。在中国某省一家国有银行的省级分行，我们调查了其下属支行或网点的集体绩效薪酬强度。所谓的集体绩效薪酬强度，即整个网点或者支行业绩的比例，在个人总绩效、薪酬中的占比。其数值越高，就说明该组织或团队的集体绩效薪酬强度就越高。简言之，就是个人的绩效薪酬更多取决于整个网点的业绩，而不是员工个人的业绩。研究结果表明：集体绩效薪酬强度会直接影响网点内部员工们合作的利己动机。我们对该动机进行了具体的测量。进一步地，这种合作动机会进一步激发团队（即：该银行支行或网点）中的互助行为。当然，我们也进一步考虑了利己动机和前面讲过的利他动机，它们相互之间的作用是此消彼长的用，还是相互促进的呢？目前的研究结果表明，利己动机和利他动机的交互作用是正向的。也就是说，当员工原本就具有比较高水平的利他动机时，团队又实施了集体绩效薪酬制度，进一步激发员工在协作中的利己动机，二者可以共同促进团队内部的协作行为。
3.针对基于集体主义与规范主义导向的亲社会动机——建立协作互助导向的价值观系统。
在这两种视角下对亲社会动机的激励，最核心要点是建立协作互助导向的价值观系统。谈到价值观，显然它与企业文化和企业的领导者密切相关。我们讲，领导力和组织文化相当于一枚硬币的正反面，二者与团队当中的关键少数有着密切关系，与整个组织文化的建设也是分不开的。
从领导行为的角度，我们觉得以下三种行为方式可能更加有利于激发这种集体主义、规范主义导向的亲社会动机：一种是公仆型领导，即所谓的服务型领导。他为下属提供便利，帮助下属实现自己的价值，下属就会通过社会学习的机制，效仿领导的助人行为，就会主动地帮助其他员工，主动地服务他人。那么，领导者成为协作示范行为的教练，帮助员工提升自己的协作能力，也是一种很有效的方式。或者，领导者在团队内部主动营造出一种协作的氛围，也能够刺激亲社会动机的产生。这是所谓的关键少数的作用。
这里还会涉及一个特别重要机制，即少数派影响理论。也就是说，在组织当中，一些关键的，享有高地位、高权力的少数派，通常才是对整个组织氛围和组织规范的形成起重要作用的人。如果一个组织原来是以利已为基本规范的，当组织中的少数高地位员工能够持续不断地做出助人的示范行为，并且不断地向高层建言，反馈协作的重要性，则有助于整个组织改变过去的利己规范，逐步形成一种全新的利他主义文化。亚当·格兰特（Adam Grant）教授曾经在《国际管理学评论》发表了一篇理论文章，其主要观点就是关键少数如何通过自己持续的助人示范和建言行为改变组织文化氛围的，这是从利己文化转向利他文化的一种有效途径。
从组织文化建设的角度，我们要有意识地塑造一种部落式的文化。部落式文化的核心就是强调成员之间的相互协作，强调良好的人际关系对组织的重要性。营造这种文化有利于弘扬利他主义和团队精神。
以上就是我为大家提供的一些协作激励措施方面的建议。
团队协作过程中存在的障碍及克服方法
最后，团队在协作过程当中必然会存在一些障碍，我们又该如何克服这些障碍呢？
一、团队协作的五大障碍
国外著名的管理学者帕特里克·兰西奥尼的代表作《团队协作的五大障碍》，是我非常推荐大家阅读的一部著作。在这本书中，作者认为，团队协作过程中容易产生五类阻碍因素，而且这五类阻碍因素之间存在层层递进的关系。
第一个阻碍因素是成员之间缺乏信任，表现为大家的心理安全感比较低，不愿意敞开心扉讨论一些棘手的问题。
第二个阻碍因素是决策时惧怕冲突。它是在第一个阻碍因素——缺乏信任的基础上产生的。因为团队成员间缺乏信任，在决策的时候就不愿意开诚布公地表达自己与他人不一致的想法。表现为尽管我与同事、伙伴有着不同观点，但是我不愿与他们产生激烈的思想交锋，因此导致了“团队迷思”，使得整个团队的决策被个别人左右。
第三个阻碍因素是执行过程中投入度欠缺。这一问题缘于在决策时因惧怕冲突而不能提出反对意见，但是成员们可能内心并不认同团队的决策，因此在执行过程中自然不会有目标的承诺和行为的投入。
这就进一步造成了第四个阻碍因素，遇到问题，成员们都选择逃避责任，互相甩锅，难以实现相互监督与补位。
最终带来的后果就是第五个阻碍因素，大家无视团队结果，将个人利益置于组织、团队利益之上。
总体来说，这五大障碍之间相互关联，呈现出层层推进的关系。
二、如何克服团队协作障碍？
1.针对成员间缺乏信任的情况——促进人际信任。
我们可以从领导力、情境谦逊、心理安全感三个角度入手。
从领导力的角度出发。首先，作为团队领导，要敢于在下属面前袒露自己的不足，起到带头作用。唯其如此，其他员工才会把自己的弱点暴露出来，大家才能建立起彼此依靠、相互信任的关系。领导要以教练式辅导的方式，促进成员间针对效率问题的讨论，引发大家暴露自己的弱点。最后，领导要设法带领团队取得一些“小的成就”，从而有助于激发团队凝聚力。在形成凝聚力之后，信任就会自然而然地产生。
第二点即情境谦逊。所谓情境谦逊，就是让团队成员意识到我的每一个队友，我身边的每一个伙伴都有着自己的优点，我们在关键时刻可以彼此依赖。并且，任何人都不会害怕将自己的缺点暴露给他人。这就是彼此信任的表现。所以，团队可以以集体的形式开展类似民主生活会之类的活动，让每位成员都尝试夸赞其他成员，并开诚布公地表达自身能力和个性的不足。这样的活动开展之后，成员间彼此的信任度就会得到进一步提升。
最后是营造一种高心理安全感的氛围。要实现比较高的心理安全感，团队内部要推行包容性管理，鼓励全体成员参与决策，允许成员尝试新的方法，探索新的路径。当团队成员因创新而犯错时，不过于苛责，谨慎给予惩罚，要给成员们一个容错的空间。这些包容性的管理措施都能够增进领导和成员之间的相互信任。
2.针对决策时惧怕冲突的情况——激发建设性冲突。
所谓的建设性冲突，就是对整个事态的发展起到积极作用而非带来消极影响的冲突。通常而言，在建设性的冲突当中，大家的目标是一致的，只是在实现目标的方法上有所区别。在这种情况下，组织可以采取培训的方式，从意识、知识、技能等方面培养组织成员，提升他们应对解决建设性冲突的能力。当然，在这个过程中，领导也可以通过激励的方式，消解员工在讨论中由于争论产生的负面情绪，化解因情绪带来的一些不必要的冲突。同时，组织也需要确立规则，使团队成员能够共同上场，以应对冲突。因此，要在规则中明确应对争论的处置办法，并设法让每一位团队成员都能明确这个规则。最后，在有必要的情况下，可以搁置一些可能不会产生过多影响的冲突。比如，当冲突发生的时候，我们可以置之不理，顺其自然。随着时间的变化，一些冲突会自然而然地消失。
3.针对执行过程中投入欠缺的情况——强化目标承诺。
首先要明确的是，投入度降低的最大原因在于，成员对任务目标没有形成高度承诺。所以，我们要从强化目标承诺的角度入手。首先做到统一口径。当团队会议结束时，一起回顾会议中的主要决定，确保所有成员都能清楚并停止争论。要形成纸面协议，要有一个承诺和目标。还要为此设定最终期限，针对问题进展和各个步骤规定具体的时间。在此基础上，在执行的过程中，一旦发现偏差，可以及时和妥善处理。
此外，也可以尝试低风险激进法，就是在面对很多决策的时候，其实都是不确定性的。在面对风险较小的不确定性时，领导可以采用相对激进的方式。这个时候，做出决策比不做决策更能提升员工对目标的承诺。如果最终不了了之，可能成员会对团队后续的一系列要求失去专注。在这种情况下，其投入注定不会很高。所以，领导者莫如在信息不确定的条件下直接拍板，做一个决定，从而为下属确定前进的方向。
在这一过程中，领导者要放弃绝对一致的幻想。我们不可能让每一位成员都满意，也不可能期待所有的团队成员最终都能形成共识。因此，只要给予他们表达自身观点的机会就可以。也就是说，要形成一种高目标承诺，不见得使每一个人都满意，而是在这个目标确立的过程中，给予每个人以平等参与讨论和发言的机会。
4.针对逃避责任，相互甩锅的情况——建立同事反馈机制。
一些研究表明，相比于正式的来自领导的惩罚和责备，非正式的来自同事间的反馈，其实更能激发员工担责的主动性。我和我的研究团队针对管理者做了大量的结构化访谈，通过对访谈记录进行编码，得到了一些初步的结论。我们可以把来自同事的反馈分为积极和消极两种，也可以从正式和非正式两个途径进行反馈方式的划分。其中，积极的反馈无论是正式的还是非正式的，都能从认知层面提升受反馈者的任务效能感，为他带来积极的情绪体验，进而进一步提升他的尽责性动机，促使他持表现出尽责行为。当然，这一方法也可能会进一步激发他（她）寻求新的反馈。
这是关于员工在责任承担方面的一些比较积极的反馈信息，但如果这一反馈是消极的，比如，有人反馈某人在尽责心上的表现不佳，其正式和非正式性的反馈则会产生截然不同的效果。
如果它是非正式的，那么作为信息的接收者，他更愿意把它理解成身边的同事在“为我敲响的警钟”，这是他在“为我提建议”，而且这个建议“并无恶意”。因此，他在面对这一反馈的时候，更容易进行内部归因，也就是进行自我反思，从自身寻找不足，从而提升自己的尽责性动机，并持续地改进自己在尽责性方面的表现。
如果这种消极的反馈是正式的，或者是由领导做出的一种书面的绩效评价，这时的员工将更多反映出一种防御心态。他会认为，是某些人把自己不该承担的责任甩给了自己。我们知道，协作或者负责任这件事，在很多情况下是无法在职责当中清晰界定的，这就为成员对其做出外部归因带来了可能。其结果是，既然对方是在甩锅，那么，我自然要把这口“锅”甩回去。这时，成员会产生一种消极的情感体验，这并不利于调整他的尽责性动机，最终就会导致出现进一步逃避责任的行为。也就是说，当他不断遇到问题的时候，“甩锅行为”将越发严重。
综上所述，我们发现：针对消极的尽责性反馈，非正式的反馈形式，或一些私下的忠告，大家往往更容易接受，其效果可能比正式推出一种制度性反馈效果更好。
5.针对无视团队结果的情况——聚焦集体利益。
针对无视结果，将个人利益置于组织、团队利益之上的情况，我们应当如何克服？这里有三种方式可供选择。
第一，公布工作目标，并要求团队对目标进行公开承诺。这样做可以在团队内部形成一股压力，让成员感受到，自己的团队已经做出了如此公开的许诺，其内部就更有可能对该目标形成共识，从而更加关心团队整体目标的实现与否。对目标结果的公开承诺，比那些仅仅声称尽力而为的团队来说，更有可能取得高水平的团队业绩。
第二，在奖励方面要以集体成就为主，必须把客观的工作成果作为标准，而且要把对个人的奖励和团队的收益分享结合起来，不能仅仅考虑某个员工的个人利益。
第三，主动培养或者认可、鼓励那些积极提供协作的人，我们称之为“协作明星”。英文的叫法是extra miler，即最后一英里的贡献者。有一项研究发现，单独一个extra miler，即团队当中最善于帮助别人，最愿意提供建议的人，其个人对团队业绩的影响超过了所有成员对团队业绩影响的总和。同时，当这个extra miler在团队社会网络中的中心度越高时，其影响力越大。
团队中其实并不需要“孤胆英雄”，更需要的是肯做脏活累活，能把大家粘合到一起，主动为大家提供更多协作服务的人。所以，团队内要积极培养更多的协作明星，并且对他们的协作行为给予认可和奖励。如此，才能营造出一种大家更看重集体利益而非个人利益的团队氛围和文化。
