五、呼吸机大规模召回，
Q3季度营收下降
飞利浦2020年Q4净利润达48亿元 同比增长9.2%，Q4销售额达到60.01亿欧元（约合人民币471.92亿元），同比增长7%。当季净利润达到6.07亿欧元（约合人民币47.73亿元），同比增长9.2%，诊断和治疗业务销售额达到24.58亿欧元（约合人民币193.30亿元），互联护理业务销售额为15.81亿欧元（约合人民币121.97亿元），个人健康业务销售额为18.24亿欧元（约合人民币143.44亿元），增长势头强劲。
但2021年开始，飞利浦的医疗产品出现多次召回，甚至影响当季销售额。飞利浦发布的公告显示，其下调2021年的销售和利润增长预期的原因是呼吸设备的大规模召回和全球供应链挑战。
今年6月，据美国《福布斯》杂志报道，飞利浦将召回多达400万台呼吸机，主要原因为这些设备中使用的一种泡沫材料存在降解和释放有害且可能致癌物质的可能。
此次召回共涉及300万-400万台机器，其中一半以上位于美国。这些机器有80%是用于帮助有睡眠呼吸暂停问题的患者，其余则是维持生命的机械呼吸机，预计将亏损50，000，000美金。
在中国市场上，飞利浦除了呼吸机之外还涉及除颤/监护仪、磁共振成像系统、X射线计算机体层摄影设备、呼吸机等，国家药监局官网还接连公布飞利浦医疗对医用磁共振成像系统（注册证号：国械注进20203060264）和X射线计算机体层摄影设备（注册证号：国械注进20153060422）主动召回事件。
而2021年Q3飞利浦的经调整后息税及摊销前利润(EBITA)同样呈现出下滑状态。飞利浦财报显示，Q3其调整后的EBITA为5.12亿欧元，同比下降25%，占销售额的12.3%；而2020年Q3调整后的EBITA为6.84亿欧元，占销售额的15.5%。
同时，飞利浦第三季度的经营现金流为2.56亿欧元，这一数字较2020年第三季度的5.75亿欧元已经腰斩。
展望未来，飞利浦的业绩状况也不尽如人意。飞利浦首席执行官Frans van Houten表示，”全球供应链波动加剧，这导致飞利浦在第三季度将订单转化为收入的时间更长，预计这种不利因素将在第四季度继续。因此，预计2021年全年实现低个位数的可比销售额增长。”
六、成长初期：
家族与马克思是亲戚，
80年成为全球跨国公司
溯源飞利浦这家企业，其实是马克思姨妈家的公司。飞利浦的创始人弗烈德里克·飞利浦的母亲和马克思的母亲是亲姐妹，都是荷兰人。
弗烈德里克·飞利浦本身就是一个富豪，祖传的烟草咖啡生意红红火火，而且他还是一个银行家、工厂主。但弗烈德里克·飞利浦的儿子杰拉德·飞利浦(Gerard Philips)却不想继承家业。
受偶像爱迪生影响，1890年，杰拉德和一个好友研发出了碳丝灯泡，1891年5月15日，杰拉德联合父亲弗烈德里克成立了注册资本75000荷兰盾的飞利浦合伙公司， 1900年，飞利浦的碳丝极灯的产量达到300万只，成为欧洲第三大白炽灯制造商，销售网络遍布全球28个城市。1912年，成立21年的飞利浦在阿姆斯特丹证券交易所上市。到一战结束时（1918年），飞利浦成为欧洲最大的照明公司。
此后，飞利浦开始从单一的碳丝灯泡向多元化发展，1918年推出的医学 X 射线管标志着多元化发展的开端。1925年，飞利浦开始电视机实验、1927年生产收音机、1939年发明电动剃须刀。
柯慈雷时代：止血与输血，飞利浦医疗「重担名角」
从电灯泡到超声波机器、核磁共振设备，到剃须刀、录音机、录像机、光盘、相机套管、芯片到塑料厕所便座等，荷兰皇家飞利浦似乎是「哆啦A梦」，你想要什么，它可以随时从口袋里拿出。
但「创新的天堂」有时也可能沦为「人间悲剧」，管理成本的增加、垂直整合效能下降，冗繁的产品线和模糊的品牌形象，最重要的问题是，飞利浦的确没有能够有效地将技术优势转化为市场优势……
连飞利浦内部员工也并不清楚飞利浦究竟最擅长什么。
当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，尤其是「医疗」顶多算是「跑龙套」，收入仅占总收入的8%左右。
为何看重这些不起眼的业务？这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是「制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势。」
柯慈雷自信地认为，随着全球老龄化趋势的不断加强，医疗保健将越来越重要。2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。
在重塑照明与医疗设备帝国时，柯慈雷采用的是并购策略，直指三大目标：
● 是否能让公司成为细分市场的优势竞争者；
● 是否能为飞利浦提供创新的解决方案；
● 是否符合区域发展战略。
在收购对象上，会收购与自己有过长期合作的熟悉公司，收购后会保留被收购公司的管理层——因为他们更熟悉这个市场，能更好的推动公司一体化。
在2002年到2003年间，飞利浦进行了约50亿欧元的系列并购，并购对象包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技等，使得飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上快速占据了领导地位，经营规模和范围跃上了新台阶。
飞利浦2003年财务报告显示，其医疗系统部门的营业利润同比增长了14%。
2005年，飞利浦在医疗系统的业务收入达76亿美元，占到集团总销售额的五分之一（飞利浦医疗系统的销售额在总销售收入中的比例已经从1998年的6%增长到2005年的20%）。
2006年，飞利浦将自己全称「皇家飞利浦电子集团」中的「电子」去掉，改为「皇家飞利浦集团」。同年，飞利浦成为与GE、西门子并列的国际三大医疗系统制造商之一。
2008 年，公司再次精简组织架构，从五大事业部变为三大事业部：医疗保健（由专业医疗器械部门和消费卫生保健部门合并而成）、照明和优质生活事业部（由「消费电子」与「家用小电器及个人护理两大部门」合并而成）。
2010年第一季度，飞利浦照明业务的收入同比增长18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，实际业务增长率达12%。
八、结语
自从 120 多年以前推出首只飞利浦灯泡以来，创新和以人为本便一直是飞利浦的动力核心。
从2016年开始到现在，飞利浦的数字化变革可谓初有成效：众多合作伙伴加持，企业的收入与利润也双双获得了极大的提升。但从格局上看，要建立有竞争力的医疗生态，飞利浦仅走出了第一步。
一方面，飞利浦并非唯一的数字化转型者。飞利浦想要搭建生态，其他医疗巨头同样想搭建生态，而飞利浦必须思考的是，未来的医疗生态应该具备怎样的核心优势？这是现阶段产品所不能表达的。
另一方面，由于数字医疗整体发展水平较低，尽管各大企业生态已具备雏形，但能进入生态的数字企业并不多，生态缺乏竞争的活力。因此，飞利浦必须继续延续过去的孵化道路，在自我转型的同时协同合作伙伴共同成长，这是构建生态持续生长力的必经之路。
因此，数字化转型的下一步，战略是关键。如何培养更多互补的企业？吸引更多优质的企业？如何构建具有生命力的生态？接下来，飞利浦或将一一解答这些问题。
