江西“指鼠为鸭”事件风波刚平息，鸭脖生意却不好做了。
受事件影响，国内卤味“三巨头”老大的绝味食品，股价一度下跌8.01%，而另一巨头煌上煌下跌了2.39%，素有“卤味贵族”之称的周黑鸭则下滑1.90%。
尽管“指鼠为鸭”与三家卤味巨头的业绩并无必然联系，但在过去的2022年，巨头们的日子们不好过却是不争的事实。
鸭脖作为这几年走红的休闲食品，一度深受资本圈的追捧。根据调研公司弗诺斯沙利文的研究，卤味将成为休闲食品中增速最快的品类。2020年，中国休闲卤制品的市场规模达1235亿元，预计这个规模在2025年将达到2200亿元。
但就是这条看似前程似锦的赛道，卤味“三巨头”的业绩和股价都遭遇了不同程度的滑铁卢。
这就让人很好奇，究竟发生了什么。
是大家都不爱吃鸭脖了吗？
1
始于市井巷陌
关于卤味鸭脖的起源，有这样几种说法。
第一个来自著名作家池莉的小说，名字叫《生活秀》。
这部小说的主角，是武汉吉庆街上的个体户老板——来双扬。
来双扬从小就承担起了抚养弟妹的重担，后来凭借一己之力把生意做得红红火火。但她的所有努力并没有获得弟妹的感恩，两人竟想尽一切办法想要夺走她的一切。
最后，小说以女主人公的胜利告终，但人们都记住了双扬卖的小吃——卤味鸭脖。
后来池莉承认，卤味鸭脖纯属虚构，当年的吉庆街上，根本没人卖鸭脖。
但鸭脖竟然在后来意外走红，成了所谓的风味小吃，风靡全国。
这是关于鸭脖的第一个故事，它源于文学，借助虚构的力量走进人们的内心世界。
卤味鸭脖的第二个故事，来自绿皮火车。
上世纪90年代，中国还没有高铁。坐绿皮火车成了许多中国人的旅行记忆。为了打发漫长的旅途，火车上兴起了两种食物，方便面和卤味鸭脖。
所以鸭脖最早是在火车站和车厢里卖的，方便面与鸭脖，一个管饱，一个解馋，成了坐绿皮火车的标配。
就这样，鸭脖承载了一代中国人的旅行记忆，并随着绿皮火车驶往天南地北。
第三个故事是网上到处都能见到的常规说法：
卤味鸭脖来自南方地区，最早是为了延长保存期限。卤味作为一种腌制食品，能够解决这一问题，后推广到湖南湖北，最终发展成当地的特色小吃。
无论你愿意相信以上哪一个故事，不可否认，鸭脖从家庭小作坊到风靡全国，直到今天仍找不到确切的原因。
唯一能确定的是，这背后离不开商业与资本的推波助澜。他们和卤味巨头一道，把这种原本并不起眼的边角食品，变成了一门千亿级的生意。
2
绝味鸭脖：规模，规模还是规模
卤味鸭脖赛道上，绝味是当之无愧的王者。
它是国内唯一拥有万店规模的卤味品牌，其门店数量不仅远超同行，连麦当劳这样的国际巨头也望尘莫及。
截止2022年末，麦当劳在中国的门店数为4905家，还不到绝味的三分之一。
而且绝味自成立至今还不到20年，麦当劳在中国开店已超过30年。
能在如此短的时间发展壮大，这与绝味老板的眼界和出身有关。
其他鸭脖店的老板多为厨师出身，绝味老板戴文军之前却是搞销售的。
辞职创业之前，戴文军做过千金药业的市场经理，卖过棒冰，开过餐馆，也做过服装生意，可都没有赚到什么钱。
选择做鸭脖生意，也是偶然。当时他发现身边的朋友都爱吃鸭脖，每到外地出差，当地朋友都要他捎点鸭脖给他们。
凭借敏锐的嗅觉，戴文军意识到这是一门大生意。2005年，他拼凑了几百万，在长沙南门口开出了第一家绝味鸭脖店。
和其他来自餐饮业的老板不同，戴文军没有执着于产品的口味。他当时就敏锐地意识到，想要在这条全新的赛道上占得先机，规模比产品更重要。
于是他拿出了在千金药业当市场经理时的看家本领——做营销、打广告，找代理。
戴文军要和时间赛跑。
成立第一年，绝味鸭脖就有了61家门店。
戴文军把药企对经销商的那套激励机制统统搬了出来，吸引广大个体户加盟。他的策略是“饱和式开店”，即在一块地区集中布设绝味鸭脖店。
戴文军的判断是：鸭脖属于冲动式消费，当顾客看到第一家鸭脖店时会嘴馋，而这种冲动将在半小时内小时。所以必须在他30分钟的路程内看到至少两家鸭脖店，前一家激发欲望，后一家满足欲望。
凭借这一洞察，戴文军打造了庞大的经销商体系，于2012年成立加盟委员会，在全国划出上百个战区，由加盟商充当战区委员，可参与讨论公司核心议题。
2017年，绝味食品在上交所挂牌上市。
三年后，绝味以52.76亿元的营收，超过周黑鸭与煌上煌两家的总和，戴文军也因此获得了“鸭脖一哥”的称号。
做鸭脖之余，戴文军还是个投资高手。和许多成功的大老板一样，戴文军有一个“生态梦”。
绝味食品先后对卤味、调味品、轻餐饮等产业进行了投资。
包括上游的肉鸭养殖品牌塞飞亚，做速冻米面的千味央厨，做川味调料的幺麻子。
顺便说一下，千味央厨在业界鼎鼎大名，它也是肯德基、麦当劳、必胜客这些餐饮巨无霸的供应商，已经在深交所上市。
此外，绝味食品还投资了和府捞面、幸福西饼、淳百味等快餐品牌。
绝味甚至还有自己的供应链公司。
它不仅为自家门店提供配送服务，还为和府捞面、幸福西饼、华莱士、曼玲粥店这些餐饮店提供配送服务。
说到这你就能明白，绝味的目标不是做鸭脖，而是打造的是一个商业系统。
一个覆盖全国，将门店触达每一条街道，让绝味食品走入千家万户的系统。
性价比是绝味产品竞争力的核心，它不追求口味的极致，只求让更多人去买。
绝味门店的装修也是妥妥的泥石流，大红+金黄，标准的个体户风格。
但是把生意做大，关键是效率，而非品味。
戴文军参透了这门生意的密码，才能坐上鸭脖生意的头把交椅。
尽管有着无比庞大的家业，绝味食品2022年的业绩却让人大跌眼镜。
营收微增1.1%，净利润同比下降76%，这样的下滑，超出所有人的预料。
百亿鸭王，还能继续往前走吗？
2
周黑鸭：高端之困
2022年，比绝味过得更惨的，是周黑鸭。
其营收比前年同比下降18.3%，净利润更是暴跌92.6%。
在不少人眼中，周黑鸭的知名度比绝味要高。
因为它有个响亮的外号——鸭脖界的爱马仕。
绝味鸭脖的客单价从25元到35元不等，周黑鸭一度超过60元。
周黑鸭努力与高端品牌看齐，它把星巴克作为自己的对标品牌，与肯德基联名搞过”卤辣鸡腿堡“，甚至与彩妆品牌推出过”卤鸭“口红。
总之，一切按网红的套路去打造，以一线城市90后作为讨好对象。
周黑鸭的开店策略也和绝味不同。
绝味开放加盟商，放手让他们去攻占各省各市的大街小巷。
周黑鸭坚持直营，门店密布于一二线城市，还喜欢在机场和高铁站开店。
因为周黑鸭的定位不是食品，而是礼品。既然是礼品，就得送的出手。
你在街边摊买二三十块钱的鸭脖送人，你把人家当叫花子。
但是从机场买精致的礼盒装，马上就显得不一样。
这也解释了周黑鸭为何那么贵，都这样能不贵吗？
但贵有贵的代价，那就是慢。
论开店速度，周黑鸭是三巨头中间最慢的。
成立于1995年的周黑鸭，门店数只有3160家，只有绝味的三分之一。也不如煌上煌和作为后起之秀的紫燕食品。
原本周黑鸭不紧不慢，因为它追求的就是“小而精”，你见过奢侈品店大肆扩张的吗？
2018年以前，周黑鸭的营收增速和利润率都超过绝味鸭脖，它有理由保持淡定。
可是2018年以后，情况急转直下，绝味不仅在营收上超过周黑鸭，连利润率也超过了它。
再也装不下去的周黑鸭，从2019年起开启了加盟模式。
但这并未缩短它和绝味的差距，制约周黑鸭成长的关键在于成本。
有人做过统计，绝味鸭脖的单位成本为每公斤25元，而周黑鸭是每公斤38元。
背后的原因除了直营店的重资产属性，还与供应链的效能有关。
自2012年起，周黑鸭选择以锁鲜装技术给事物保鲜。所谓锁鲜装，就是往密封的包装盒充氮气，这样可延长食物的保鲜期。
周黑鸭这么做，主要是为了节省开工厂的成本，一旦采用锁鲜装技术，就没必要建更多的中央工厂，可直接从厂里向全国发货。
但如此一来，物流成本却增加了。
目前，周黑鸭在全国总共有五个生产基地，通过高铁将食物送往全国门店。
而绝味在全国拥有20多个生产基地，供应链的半径被控制在300—500公里范围内。
所以绝味敢承诺当日订单、当日生产、当日配送。用更短的配送距离，来节省运输和包装成本。
众所周知，食品运输，冷链成本占了相当大的比例。
长距离冷链运输，成本远大于中短途冷链配送。
所以绝味每到一个新市场，都会在当地建设生产基地和供应链。然后伴随着前方的密集开店，有业界将绝味的模式，比作“小门店，大后端”。
这种模式产生的经济效应是，前方门店开的越多，生产与物流分摊的成本就越薄。
绝味的供应链体系促进了商业系统的正循环，也是绝味鸭脖成功的关键。
于是周黑鸭也效仿绝味走短平快路线。
但这显然与自己的高端定位相矛盾，如果你的鸭脖满大街都能买到，你的“贵族”属性从何而来？
更可怕的是，如果你的高客单价只是建立在开店、包装和营销的基础上，你迟早会透支消费者的信任，所谓“高端”，不过是割韭菜的代名词。
韭菜觉醒之时，就是品牌被抛弃之日。
3
煌上煌：先行者的尴尬
卤味三巨头中，煌上煌最早成立，最早上市，却也是最尴尬的一位。
它没有绝味的规模与效率，也没有周黑鸭的品牌势能。
2022年，煌上煌的营收下滑16.46%，净利润下滑78.69%。
更糟糕的是，煌上煌已经被踢出了”三巨头“阵营。
据《中国餐饮发展报告2022》的统计，2022年卤味食品市占率分别为绝味鸭脖、周黑鸭和紫燕百味鸡，煌上煌仅排名第四。
煌上煌的创业故事非常励志。
它的创始人徐桂芬是下岗工人，四十二岁开始创业，靠着一个炉子和一口锅，硬是打造出了市值达70亿元的巨头。
2012年，煌上煌在深交所上市，被誉为中国“卤味第一股”。
除了卤味第一股，煌上煌还创下了多个业界第一。
煌上煌在业内首创蒸汽加工的生产模式，这是它得以扩张的前提。
之后又在卤味行业率先投入MES系统，即在生产过程中实施信息化管理，为企业提供包括生产制造、计划排期、生产调度、库存、成本、运输等一系列管理优化。
某种意义上，煌上煌是卤味行业开展数字化生产的先驱。
但即便如此，自上市以来，煌上煌的业绩始终不尽如人意。
煌上煌目前有四千多家门店，主要分布在江西、广东和浙江地区。
而江西是煌上煌的主战场，贡献了超过40%的营收。
很显然，和绝味、周黑鸭这些四处扩张的霸主相比，煌上煌从数量上只能算地方诸侯。
供应链也是煌上煌的一大软肋，其生产基地只实现了南北布局，而东西向还不完善。
相比于绝味的20座生产基地，煌上煌只有8个。
生产基地的不均匀分布，意味着煌上煌难以发挥供应链的规模效应。
当然，煌上煌最大的问题还是它的定位。
作为卤味行业的先行者，煌上煌在为同行提供借鉴的同时，也成了差异化的参照。
绝味主打性价比，靠规模和效率薄利多销。
周黑鸭专攻高端市场，用品牌溢价讨取中产的欢心。
那么煌上煌呢？
有些无奈，高低两个生态位均被人占领，煌上煌唯一的优势，似乎只有那个霸气的名字。
这是很多先行者的困境，它们给行业树立了一块模板，而这块模板最终的价值，就是给人超越。
4
没有赢家的战争
卤味赛道正变得越来越拥挤。
除了传统三巨头，紫燕百味鸡、久久丫、百草味、三只松鼠等玩家，也纷纷加入战局。
还有众多网红品牌，打着国潮新消费的旗号，一股脑杀进这条赛道。
但在过去不久的2022年，巨头们的颓势也很明显。
首当其中的原因当然是疫情。
门店销售占了卤味食品营收的大头，2021年的占比高达63%。
一旦遭到疫情的冲击，各家销售量下滑就是必然。
但把锅统统甩给疫情，又有点说不过去。
价格才是遏制消费冲动真正的杀手。
小时候吃街边摊的鸭脖子，最多十块钱。
现在动辄二三十块，甚至还有五六十块。
不就一个鸭脖，至于吗？
一句话：顾客变得更理智，没那么好忽悠了。
当然，有大神分析出背后的原因，从生产、开店到营销，一切都是成本。打造如此庞大的生产系统，客单价不高怎么盈利？
还有人觉得，卤味三巨头的鸭脖不比夫妻老婆店好吃多少，卖得贵纯属瞎扯。
总之还是那套熟悉的话术：都是资本惹的祸。
以上两个原因都有道理，但还是没能切中鸭脖生意的根本瓶颈。
鸭脖品牌想要继续成长，还差一个命题。
这个命题叫做：为何而生。
这听起来有些无厘头，但的确至关重要，它关乎品牌能够走多远。
什么叫“为何而生”？拆解一下就是：从哪儿来，到哪里去。
比如白酒第一股茅台，它的定位是“国酒”，凭啥是国酒？因为有巴拿马世博会、红军长征、周总理用茅台招待尼克松等故事背书。
再比如老干妈，创业者不识字，却有一颗最强大脑。最厉害的是，她还有一颗懂天下游子的心。
于是她把老干妈卖向全世界，于是就有了海外留学生在当地超市看到老干妈时的热泪盈眶，感觉犹如他乡遇故知。
这也是个动人的故事，无论你走到何处，都能尝到“妈妈”的味道。
再不济还有王老吉，不讲情怀和历史，硬生生套个“怕上火，喝王老吉”，把凉茶包装成药茶，顿时把格局打开。
至少还能学当年的脑白金，一句“收礼只收脑白金”喊个几十年，给不知道如何孝敬父母的钢铁直男们出了道送分题。
从哪儿来，回答的是历史渊源。到哪儿去，解决的是消费场景。
两者都有，功莫大焉。比如茅台，既有历史渊源，又有消费场景，送别人有面子，请人喝有里子。
王老吉与脑白金的产品都很廉价，但因为与特定的功能绑定，就有了独特的生态位。
而这些特质，在目前任何一家鸭脖品牌身上，都没能找到。
美国作家本尼迪克特曾将民族国家比作“想象的共同体”，而对快消品而言，品牌也是消费者“想象的共同体”。
想要在消费者心目中植入永久性的形象，你需要激发他们的想象，从历史中，从生活中，从人性中挖掘隐秘的角落。
所谓格局，不仅仅来自于规模和数量，更来自于你能否在消费者的精神世界里，留下专属于你的领地。
就此而言，这场旷日持久的鸭脖之战，还没有真正的赢家。
